——化肥厂质量管理侧记

陈慧玲

    新年伊始，化肥厂紧紧围绕装置生产，探索质量管理新方法，创新月度考评机制，破解班组管理难题，取得了显著成效。2月份，尿素成品优级品率保持在90%以上，日平均产量同比增长了5.57%。正是千丝万缕的“管理线”，穿起了坚不可摧的“质量针”，促成了质与量的双赢。

大家好才是真的好

    近日，尿素车间丙班蒸发岗位因操作疏忽出现成品缺陷，被扣300元。按理说，一人做事一人当，可班里其他员工也因此受到牵连，眼看到手的冠军失之交臂了。这种“牵一发而动全身”的考评方式，被称为联动考评机制。
    虽然造粒是尿素生产的最后一关，但各套工序都是相互制约的，员工操作水平决定着成品质量的优劣。“大家好才是真的好。生产线上的员工就像一条长长的铁链，环环相扣。如果其中一环断脱，即便其他铁环都坚固无比，也无济于事。”车间主任靳燕雄说。
    基于这一认识，该车间将班组绩效联动到每一名员工，车间实施监控，班长组织落实，员工参与分析。车间领导还有针对性地挂靠各班组，尤其在小气量生产时蹲点监督，确保分析频次。工艺主任挂靠弱势班组后，针对床层液位、甲醛注入量等指标进行改进，杜绝了次品的回炉操作；且结合造粒机运行周期短的难点，实施了增加一台小流化风机的攻关方案，提前为解决夏季粉尘大、水份高的问题做好了准备。

让员工的心“狂”起来

    合成车间员工时东兵连续几年被评为操作能手，每月还时不时被评为明星员工，照片上了宣传栏不说，每月工资还多了200元。这种名利双收的好事，让小时的心不免有些“狂”：又一年了，必须来个“开门红”，力争第一季度全都评上。
   “员工是实际操作的‘一把手’，工作情况直接关系产品质量。”该车间主任郜主任说，“我们推行月度绩效合约评价考核机制，建立员工个人工作档案，记录每日生产、质量、设备维护等信息，奖惩分明，充分调动了员工积极性。”该车间还大力推行“五优争先”活动，每月从生产、质量、安环、劳纪等方面开展评比，选出最优绩效班组和五优绩效个人，及时进行奖励。
    绩效合约的管理模式，使员工明确了工作标准。全都自觉从接收原料、工艺控制、产品储存等环节严格控制，无论是液氨、甲醇主产品，还是氨水、城市煤气等副产品，不打“擦边球”，不搞“负偏差”，一旦氨产量与质量发生冲突，保证质量是第一选择。

传经送宝共同提高

    压缩车间是一个以运转设备为主的特殊车间，其零部件的质量基本决定了压缩机的运行周期。为从源头上控制物资质量，他们不仅和库管科、质检科联手培育优质供应商，还建立了质量“病历”，设备技术员把生产中发现的问题记录在案，并“望闻问切”开出处方。如在生产中遇到问题，立刻查找病历，对照类似案例的“处方”快速“医治”，方便快捷。
    此外，每月召集员工开一次质量分析会，由操作失误的员工分析事件出现的原因和过程，其他员工则帮助其找出预防办法，时间长了，别人犯下的错误成了自己的经验。同时开展“献宝”活动，要求技能水平高的员工主动把自己的“看家本领”传授给大家，促进员工素质整体提升。对此，老师傅们深有感触：“年轻员工对邻车间的工艺现状不了解，如排油水图省事几台机一起排殊不知会导致醇化压差上涨；如不按时排醇，又会磨损压缩机气缸、活塞环等；现在无论是加减量还是排油水，都干起了‘瓷器活’，再也不会因此影响生产了。”